Indicateurs et indicateurs de performance clés informatiques

Découvrez les 10 principaux indicateurs IT et les KPIs les plus importants des entreprises modernes.

Que sont les indicateurs IT ?

Les indicateurs IT sont des mesures quantifiables qui aident les responsables IT à gérer efficacement l’informatique. Traditionnellement opérationnels, les indicateurs informatiques d’aujourd’hui permettent d’aligner les investissements IT sur la stratégie de l’entreprise, l’expérience client et l’optimisation du cloud. Les indicateurs informatiques aident les DSI à déterminer la valeur de la technologie et à renforcer la confiance dans les performances informatiques.

Les DSI augmentent l'impact et le rôle stratégique de l'informatique en prenant en charge la conversation sur la valeur de l'IT. Ils utilisent les mesures de performances pour orienter les décisions, améliorer les relations et trouver de nouvelles sources de valeur provenant de l'informatique. Les indicateurs viennent compléter le développement des relations, aidant ainsi les responsables informatiques à évoluer vers un partenariat stratégique avec les dirigeants d'entreprise.

George Westerman, Research Scientist, MIT Sloan Center for Information Systems Research

La définition, la mesure et l’examen des indicateurs informatiques permettent aux responsables informatiques de jeter les bases de la conversation sur la valeur de la technologie pour l’entreprise. Pour faciliter cette conversation, le TBM Council, une organisation professionnelle à but non lucratif dont la mission consiste à aider les DSI à gérer l’activité informatique, a établi un ensemble d’indicateurs visant à évaluer les investissements, les performances et la prestation informatiques.

Indicateurs IT vs KPIs IT

Un KPI (indicateur de performance clé) permet de déterminer si une organisation atteint ou non ses objectifs. Par définition, tous les indicateurs ne peuvent pas être des indicateurs « clés ». Par conséquent, les KPIs constituent un groupe d’indicateurs sélectionnés, car jugés essentiels pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Ces indicateurs aident les équipes à se concentrer sur les domaines qui génèrent le plus de valeur et qui ont le plus d’impact sur les résultats de l’entreprise.

Dans le secteur informatique, les KPIs permettent de répondre efficacement aux questions suivantes : Les investissements sont-ils correctement distribués ? Obtenons-nous les résultats prévus ? Nos clients sont-ils satisfaits de la valeur reçue ?

Indicateurs clés de performance en retard et en avance

Les indicateurs de performance clés sont généralement répartis en deux catégories distinctes : en retard et en avance Les indicateurs en retard évaluent le passé en mesurant les performances après coup. Les indicateurs clés de performance en retard capturent ce qui a été fait dans le passé et fournissent un contexte d’amélioration.

À l’inverse, les indicateurs avancés anticipent les changements et mettent en évidence les tendances au fur et à mesure de leur apparition. Les indicateurs clés de performance en avance permettent aux équipes de faire face aux défis rapidement, dès leur apparition, avant qu’ils n’aient un impact négatif sur les résultats de l’entreprise.

La différence entre un indicateur clé de performance et un indicateur simple peut paraître subtile, mais abordez-la sous cet angle : un indicateur va permettre de comparer le nombre d’employés embauchés par rapport à un objectif spécifique. Un indicateur clé de performance permet de mesurer la façon dont ces nouvelles embauches résolvent les problèmes, ou stimulent les ventes ou l’innovation.

Les indicateurs IT soutiennent les indicateurs clés de performance en assurant le suivi des coûts, des performances et des résultats des processus informatiques. Pour être efficaces, ils sont souvent comparés à des références établies qui fournissent un contexte à la valeur des indicateurs clés de performance. Ainsi, les indicateurs informatiques permettent de déterminer les écarts entre les performances actuelles et les performances souhaitées, de suivre les progrès dans le temps et de démontrer l’impact des améliorations apportées aux processus sur les performances.

Pourquoi les indicateurs informatiques sont-ils importants ?

On dit souvent que pour pouvoir gérer quelque chose, il faut pouvoir le mesurer. C’est parfois le cas, mais il est également vrai que certaines feuilles de calcul remplies de symboles monétaires, de pourcentages et de chiffres en gras (les « mesures »), ne facilitent pas forcément la gestion. Les mesures n’ont de valeur que par les informations qu’elles transmettent.

Des mesures informatiques efficaces permettent d’établir une méthodologie basée sur les faits afin de mesurer la progression vers les objectifs de l’entreprise. Elles tirent parti des données pour transmettre une information. Capturer les dépenses IT annuelles est simple, mais comparer ces dépenses IT d’une année sur l’autre rend les données vraiment significatives. Le premier est une simple mesure. Le second est un indicateur qui permet une interprétation.

Lorsque les indicateurs IT sont pertinents, ils guident les prises de décision qui aident l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques, en permettant à l’équipe informatique de se concentrer sur les véritables facteurs de performance de l’entreprise. Cet aspect est plus important que jamais, car les équipes informatiques doivent répondre aux demandes croissantes des métiers avec des budgets stables, voire décroissants. Les indicateurs informatiques soutiennent la discipline et l’objectivité nécessaires à la mesure de l’impact de la technologie sur ces deux éléments.

Des indicateurs pertinents et efficaces permettent de :

  • Concentrer les employés sur les priorités de l’entreprise
  • Communiquer les données en termes métier
  • Améliorer la prise de décision
  • Stimuler les performances
  • Évoluer à mesure que l’entreprise gagne en maturité

Qui utilise les indicateurs et les indicateurs de performance clés informatiques ?

Les responsables IT occupant des rôles et responsabilités variés ont beaucoup à gagner à examiner continuellement les indicateurs IT et KPIs. Voici quelques exemples de la façon dont les indicateurs informatiques peuvent être utilisés pour gérer les coûts, les performances, l’innovation et la valeur commerciale :

Le service informatique investit-il suffisamment pour soutenir la croissance et l’innovation au sein de l’entreprise ? Pour répondre à cette question, le DSI peut suivre un indicateur qui calcule et suit le pourcentage des dépenses informatiques totales attribuées aux activités qui permettent à l’entreprise de fonctionner dans son état actuel, aux projets qui soutiennent la croissance de l’entreprise, et aux initiatives qui transforment l’entreprise à l’aide de nouveaux produits ou de nouveaux marchés. Le DSI peut également examiner le pourcentage de dépenses discrétionnaires attribué à ces mêmes catégories.

Le service informatique dispose-t-il de l’agilité financière nécessaire pour suivre l’évolution de la demande, de la stratégie ou des marchés de l’entreprise ? Pour répondre à cette question, l’analyste du service de gestion financière des ressources informatiques compare les dépenses variables aux dépenses informatiques totales. Cela l’aide à comprendre comment équilibrer les actifs fixes et les ressources variables pour mieux aligner les coûts sur les demandes de l’entreprise. La structure des coûts informatiques est-elle fortement fixée ? Où le service informatique peut-il exploiter les ressources des fournisseurs et les services externalisés, y compris le cloud, de manière variable et à la demande ?

Où réduire les coûts et réinvestir les économies pour rembourser la dette technique ou investir dans les nouvelles capacités demandées par l’entreprise ? Pour identifier les candidats à l’optimisation, le responsable du service Infrastructure et Opérations peut examiner systématiquement les volumes et les coûts totaux associés aux capacités du centre de données, du traitement, du stockage et du réseau. En divisant les coûts totaux par volume, il est possible d’évaluer l’efficacité des coûts unitaires et de les comparer à des standards ou à d’autres fournisseurs. 

Les priorités et les investissements informatiques correspondent-ils à la direction de l’entreprise ? Où pouvons-nous observer des doublons ou des éléments sous-utilisés ? Et quelles sont les applications obsolètes ? Une façon de répondre à ces questions est d’établir un comparatif des investissements de portefeuille entre les coûts d’exécution et de construction des applications. Cet indicateur permet d’examiner le coût total des applications et services d’infrastructure, des capacités commerciales et/ou des services externes orientés client, y compris tout ce qui concerne le matériel, les logiciels, la main-d’œuvre et les services externes. Il peut ensuite diviser les dépenses par volume pour calculer les coûts unitaires qui révèlent l’efficacité relative de plusieurs alternatives.

Comment aider l’entreprise à comprendre le lien existant entre son comportement de consommation et les coûts informatiques afin de réduire ces coûts d’une année sur l’autre ? Pour répondre à cette question, le responsable des relations d’affaires peut examiner les dépenses informatiques de chaque département de l’entreprise, réparties par service. Cet indicateur révèle le volume consommé et les coûts unitaires associés.

Comment effectuer le suivi des indicateurs informatiques ?

Les données sont au cœur du suivi des indicateurs informatiques et constituent la base de tout programme. Pour obtenir des indicateurs de qualité, il est nécessaire d’identifier les sources appropriées, d’intégrer les colonnes de données sources adéquates et d’aligner les formats.

Quel type de données est nécessaire ?

De nombreuses équipes informatiques commencent avec trois à cinq sources de données issues de diverses disciplines de l’organisation, notamment :

  • Les finances : comptabilité générale, registre des actifs fixes, tableau des comptes, budget
  • La technologie : serveurs, réseau, fournisseur de cloud, stockage, CMDB
  • Les portefeuilles : applications, projets, main-d’œuvre, fournisseurs
  • Les services : tickets, catalogue de services

Comment classer les coûts ?

La taxonomie permet d’aligner les données de l’entreprise sur les coûts informatiques. Pour cette raison, le TBM Council a approuvé la taxonomie standard du secteur utilisée dans Apptio TBM Unified Model™ (ATUM™). ATUM normalise un modèle de coût que les responsables informatiques peuvent utiliser pour gérer leur activité technologique.

La taxonomie d’ATUM aligne les coûts sur une terminologie commune, automatise la catégorisation via des règles de mappage et, le cas échéant, personnalise ou étend les catégories. Elle spécifie également un modèle standard pour le routage des coûts avec des règles d’allocation prédéfinies, en répartissant les coûts sur les éléments consommateurs et en les pondérant avec des données opérationnelles.

The ATUM Poster thumb

Affiche Apptio TBM Unified Model (ATUM)

Apptio TBM Unified Model® (ATUM®) standardise les informations financières nécessaires aux responsables informatiques pour gérer leur activité technologique.

Une fois que les coûts ont été calculés à partir de diverses sources de données, organisés en catégories standard et mis en correspondance avec les indicateurs, les tableaux de bord permettent aux DSI de les mesurer et de les gérer d’un seul coup d’œil. Les tableaux de bord offrent aux dirigeants d’entreprise et aux responsables informatiques un moyen efficace et automatisé de capturer et d’analyser les indicateurs centraux pour gérer les coûts et les performances sur une base hebdomadaire, voire quotidienne.

Idéalement, les tableaux de bord sont conçus pour évoluer à mesure que les circonstances changent. Voici un exemple d’évolution des indicateurs :

Au début, le service informatique peut se contenter d’un simple aperçu du pourcentage de projets qui commencent à temps. Cet indicateur est basé sur une collecte de points de données très basiques de type « oui ou non ». L’étape logique suivante consiste à enregistrer le pourcentage de projets réalisés à temps. À son tour, ceci conduit à un indicateur du pourcentage de projets qui ont non seulement été réalisés dans les délais, mais qui ont également respecté le budget et qui ont atteint le niveau de prestation attendu.

Cette équipe a besoin d’un tableau de bord qui offre une vue centralisée de l’indicateur et permet une personnalisation qui reflète l’évolution de l’objectif.

Le tableau de bord DSI d’Apptio, une fonctionnalité disponible dans ApptioOne, utilise un ensemble standard d’indicateurs tiers approuvés par le TBM Council, ainsi que par les principaux DSI d’entreprise et analystes du secteur. Cette vue fournit un résumé au niveau exécutif des principaux indicateurs de coûts par département de l’entreprise, application, infrastructure, variance financière et cloud public.

Cost Transparency Hero

Dans quelles conditions les indicateurs informatiques sont-ils utilisés ?

Les indicateurs informatiques ne peuvent être utiles que lorsque les décideurs informatiques y prêtent attention. Il est important d’examiner régulièrement les indicateurs informatiques relatifs à différentes audiences et à différents aspects des performances informatiques. Cela permet à l’équipe d’obtenir des informations pertinentes et de prendre les mesures appropriées en temps opportun.

Revues mensuelles de la direction

Il y a un avantage direct à ce que les DSI réunissent leurs subordonnés directs sur une base mensuelle et examinent les performances de l’organisation. Cette mise à jour interne permet de garder tout le monde sur la même longueur d’onde. L’ordre du jour peut inclure une vue d’ensemble de ce qui s’est passé au cours du mois sur le plan informatique, les tendances des divers indicateurs de performance clés, et la nécessité d’appliquer ou non des mesures correctives. Il peut également inclure un résumé des variances entre les coûts budgétisés et les coûts réels, ainsi qu’un aperçu de l’impact sur les dépenses prévues. (Chez Apptio, nous avons développé une approche axée sur les best practices pour ce type de réunions appelée « IT Leadership TBM Review », ou ITLTR.)

Examens trimestriels de l'entreprise

Chaque trimestre, les DSI et les responsables des relations d’affaires doivent effectuer des examens avec les partenaires des départements de l’entreprise qui utilisent les services informatiques. Cette conversation orientée vers l’extérieur favorise l’alignement entre les équipes. L’ordre du jour peut se concentrer sur la valeur que l’informatique apporte à l’entreprise, sur la manière dont les choix de consommation de l’entreprise influencent les coûts informatiques, et sur les investissements informatiques devant être ajustés afin de s’aligner sur les futures priorités de l’entreprise. Ces examens sont essentiels pour assurer une transparence à même de renforcer la confiance des partenaires et pour les encourager à considérer le service informatique comme un partenaire privilégié pour les services technologiques.

Processus de planification annuelle

Au cours de la deuxième moitié de chaque exercice fiscal, la plupart des entreprises exécutent un processus de planification stratégique afin de déterminer les objectifs, les stratégies, les tactiques et les investissements de l’année suivante. Les indicateurs informatiques sont essentiels à ce processus car ils aident les décideurs informatiques à comprendre comment leurs plans pour l’année en cours correspondent à la réalité. Ils fournissent également une base permettant la planification des ajustements pour la nouvelle année. Forts de ces connaissances, les responsables informatiques peuvent peser les options stratégiques et prendre des décisions d’investissement judicieuses en toute confiance.

Quels indicateurs et indicateurs de performance clés informatiques suivre ?

Il existe des milliers d’indicateurs qui mettent en lumière les coûts, les performances et les résultats informatiques. Mais un grand nombre d’indicateurs n’est pas synonyme de qualité. En fait, disposer de nombreux indicateurs peut être écrasant et improductif. À l’inverse, une approche descendante du développement des indicateurs garantit que les responsables informatiques ne se concentrent que sur les données éclairant les décisions clés de l’entreprise. Se concentrer sur l’essentiel permet aux équipes informatiques de mieux comprendre et communiquer les impacts relatifs à des résultats spécifiques. Lorsqu’Apptio a interrogé les DSI et leur a demandé de hiérarchiser un ensemble optimal d’indicateurs permettant de gérer l’informatique en tant qu’entreprise, les catégories suivantes ont émergé.

Product Image Two Laptops

Indicateurs financiers fondamentaux

Les indicateurs financiers aident les responsables informatiques à gérer les dépenses et les investissements technologiques et sont essentiels à la gestion de l’activité informatique. Ces indicateurs aident à gérer la santé financière du service et peuvent révéler des leviers favorisant la réduction des coûts, une meilleure allocation des ressources et une responsabilisation accrue.

Metric 1: IT Spend vs. Plan (for both OpEx & CapEx budgets)

IT Spend vs Planning Chart

This metric answers the questions:

  • Are you spending what you expected to spend?
  • Which areas of spend are over/under plan?

How to use it:

  • Detect and correct anomalies before they become crises
  • Drive a culture of accountability within your IT organization

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Looking at IT spend vs. plan is important for managing adherence to the budget throughout the year and addressing anomalies before they are no longer recoverable.

For example: Company A finds outside consultants are taking longer than expected to complete a project—consuming more budget than allocated. With this metric and a monthly review in place, the CIO and the IT Finance team are able to detect the variance and identify the cause, enabling them to address the issue before it gets out of hand. Furthermore, as this IT team looks forward in the year, they’re able to use this metric to analyze scenarios for delaying or reprioritizing other initiatives or projects to compensate and stay within the annual budget.

Metric 2: Application and Service Total Cost

App vs Service TCO Chart

This metric answers the questions:

  • Are you spending what you expected to spend?
  • Which areas of spend are over/under plan?

How to use it:

  • Detect and correct anomalies before they become crises
  • Drive a culture of accountability within your IT organization

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Looking at IT spend vs. plan is important for managing adherence to the budget throughout the year and addressing anomalies before they are no longer recoverable.

For example: Company A finds outside consultants are taking longer than expected to complete a project—consuming more budget than allocated. With this metric and a monthly review in place, the CIO and the IT Finance team are able to detect the variance and identify the cause, enabling them to address the issue before it gets out of hand. Furthermore, as this IT team looks forward in the year, they’re able to use this metric to analyze scenarios for delaying or reprioritizing other initiatives or projects to compensate and stay within the annual budget.

Metric 3: %IT Spend on Cloud

IT Spend on Cloud Chart

This metric answers the questions:

  • Are we meeting our cloud-first goals?
  • Is an increase in cloud spend matched with a cut in on-premises IT

How to use it:

  • Prioritize cloud migration
  • Validate quick migration wins to validate the business case for cloud-first strategy.

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Company A wants to validate its cloud-first strategy. It has a significant on-premises IT footprint. Its many legacy applications must be refactored, re-platformed, or re-purchased. IT operations are prioritizing and costing out the development work. Still, technology leaders must communicate cloud adoption success through financial metrics understandable to the C-suite and other business leaders.

By tracking %IT spend on cloud, technology leaders identify infrastructure and applications proving to be resistant to migration or retirement over time.

Indicateurs de prestation

Les indicateurs de prestation permettent de suivre l’efficacité de l’exécution d’un projet et la prestation continue des services commerciaux. Ces indicateurs peuvent inclure des enquêtes de satisfaction, des mesures du budget et de l’achèvement, ainsi que des données influençant les stratégies liées à la main-d’œuvre et aux ressources.

Metric 4: Product Lead Time

Product Lead Time Chart

This metric answers the questions:

  • How long does it take from an initial request to the delivery of a specific product or feature?

How to use it:

  • Predict delivered capabilities (cost-saving or revenue-producing)
  • Set and manage expectations for those who may be waiting for the proposed value to be delivered.

Cadence:

  • Program increments (PI)

Tip:

Organizations adopt Agile to increase speed to market, meet customer demand, and improve productivity, but adopting Agile alone does not deliver these outcomes. The methodology must be twinned with metrics to measure success. Agile metrics monitor productivity across the software development lifecycle, but product portfolios are ultimately judged for the time between the request for delivering a product and actual delivery. An IT strategic plan must include ongoing reviews of product lead times.

Metric 5: Business Value Delivered by Portfolio per Quarter

Business Value Delivered by Portfolio Chart

This metric answers the questions:

  • How accurate are our estimates of delivered value?
  • Which resources should we reallocate to provide better estimates?

How to use it:

  • Build trust between product managers and the business with accurate estimates of delivered value.
  • Identify & correct value slippage before it gets out of hand

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Tip:

Agile teams cannot meet business expectations with inaccurate estimates of delivered business value. Product managers require a trend-line of business value delivered by portfolio per quarter to improve estimation accuracy and flag resource constraints if business needs outstrip a team’s productive hours. Measuring and monitoring business value output enables product managers to meet delivery commitments. An IT strategic plan is at risk when leadership cannot review business value delivered by portfolio per quarter.

Indicateurs d'innovation et d'agilité

Les indicateurs d’innovation et d’agilité se concentrent sur la hiérarchisation et la stimulation des investissements afin de faire évoluer et de transformer l’entreprise. Les données qui sous-tendent ces indicateurs permettent de visualiser les coûts informatiques, les investissements de projet axés sur l’évolution de l’entreprise et les investissements technologiques dans les fonctionnalités émergentes comme le cloud au niveau du portefeuille.

Metric 6: % of IT Investment on Run, Grow, Transform the Business

% of IT Investment on Run, Grow, Transform the Business Chart

This metric answers the questions:

  • How are we prioritizing our IT budget on run vs grow initiatives?
  • Are we investing enough in technology innovation?

How to use it:

  • Shift spend from Run to Grow and Transform investments
  • Align IT spend with strategic business priorities

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

This metric can be eye-opening for executives because it brings the balance of IT spend to light. Imagine three distinctly different companies. At Company A, IT doesn’t play a significant strategic role. Approximately 85% of the IT budget “keeps the lights on” and only 15% is invested to help the organization grow. At Company B, 60% of the budget is spent on running the business and 40% is spent on initiatives designed to grow the business. Finally, Company C spends 50% of the IT budget on running the business, 30% on growing the business, and another 20% on transforming the business.

The % of IT Investment metric helps each company understand how they are investing against business objectives and provides a benchmark they can use to shift the focus, as needed.

Metric 7: % of Project Spend on Customer-Facing Initiatives

Project Spend on Customer Facing Initiatives Chart

This metric answers the questions:

  • Are we investing enough on projects that impact the business?
  • Are we prioritizing the customer experience high enough?

How to use it:

  • Ensure that IT makes a relevant impact on external customers
  • Detect & curtail internal-facing “science projects”

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

At Company X, “make it easier for them to do business with us” is a new refrain coming from the board and executive suites. As a result, the CEO has asked the business to figure out applications and technologies that lower barriers for the organization’s customers.

IT leaders can use an analytic approach to demonstrate project focus and highlight gaps in spending. Metrics like this one highlight where technology is being applied to improve the customer experience and where it is meeting business goals. This data helps CIOs manage priorities, balance back office vs. customer-facing spend, and report results back to the business.

Indicateurs de valeur commerciale

Les indicateurs de valeur commerciale aident les DSI à démontrer comment les investissements technologiques ont (ou non) un impact sur les résultats de l’entreprise. Ces mesures analysent la valeur en comparant l’impact des investissements informatiques incrémentiels avec les capacités de l’entreprise, les objectifs commerciaux et les revenus.

Metric 8: IT Spend by Business Unit

IT Spend by Business Unit Chart

This metric answers the questions:

  • How does BU consumption impact IT costs?
  • What is the relative IT cost of each BU’s consumption?

How to use it:

  • Shape demand by showing BUs how consumption drives costs
  • Identify outliers to uncover over/under spend

Cadence:

  • Monthly + quarterly

CIO Reflection:

Transparency around business demand for IT changes the way the business thinks about IT. Whether you distribute control of IT spend among business units or centralize all IT spend under the CIO, metrics that break IT spend down by business unit can be enlightening. That’s because this metric is often a starting point for productive discussions with business units about value, demand, and the alignment of IT investments. When business partners realize they are accountable for their consumption, the impact can be significant.

Says Gerry Imhoff, CIO & SVP at Maritz, “Instead of pointing a finger at us, [the businesses are] pointing a finger back at themselves, saying ‘hey, our consumption is out of whack and we better do something about that.’ The conversation has completely changed from ‘hey, you guys are expensive,’ to ‘how do we drive more business value out of our technology?’”

Metric 9: Customer Satisfaction Scores for Business-Facing Services

Customer Satisfaction Chart

This metric answers the questions:

  • Is IT serving business units well enough?
  • What is the perception of IT among internal customers?

How to use it:

  • Identify & correct problems with perception of IT by the business
  • Drive a culture of continuous quality improvement in IT

Cadence:

  • Annually

Tip:

Customer satisfaction scores can be collected in a variety of ways: interviews, surveys, email, and feedback buttons are all tried and tested methods for understanding customer satisfaction. According to Forrester, “…the simplest and most customer-focused way to collect this data is the short form: a feedback email sent immediately after request fulfillment or a feedback button connected through the Internet and mobile apps. Then, once or twice a year, a CSAT survey based on 15 to 30 questions can provide more detailed information.”

Analysts also suggest increasing the level of management engagement and defining respondent incentives to ensure maximum response rates.

Metric 10: % of IT Investment by Business Initiative

% of IT Investment by Business Initiative Chart

This metric answers the questions:

  • Do IT projects line up with business priorities?
  • Are we investing enough in our strategic initiatives?

How to use it:

  • Align IT spend with business strategy
  • Identify projects that do not contribute to business objectives

Cadence:

  • Annually

Example:

Business initiatives require technology investment. If Company A is focused on improving patient outcomes, building mobile capabilities, and expanding geographically, this metric helps IT leaders ensure IT is doing its part to support these initiatives by spending on the right things. Use this metric to clearly articulate alignment with business strategy and demonstrate the investment necessary to accomplish business goals.

Quels sont les principaux défis liés aux indicateurs informatiques ?

Données incorrectes

« Mes données ne sont pas prêtes » est un argument couramment utilisé pour justifier la non-adoption des indicateurs ou des indicateurs de performance clés informatiques. Validité, intégrité, cohérence, pertinence sont autant de préoccupations à prendre en compte lors de la configuration d’indicateurs informatiques permettant d’effectuer des analyses et de prendre des décisions. Mais tout comme le coût de mauvaises données peut être intimidant, les économies et la valeur réalisées grâce à la mise en place de quelques indicateurs précis peuvent être une raison de se lancer.

Les données ne s’amélioreront jamais d’elles-mêmes. Tout comme les muscles ont besoin d’exercice pour gagner en puissance, les données doivent être exploitées afin de s’améliorer. N’attendez pas que vos données soient parfaites. Utilisez plutôt vos données afin de les perfectionner.

Terminologie mal alignée

Placer l’informatique, les finances et l’entreprise sur la même longueur d’onde à l’aide d’une taxonomie commune des fonctions informatiques est essentiel pour créer des indicateurs informatiques liés aux objectifs de l’entreprise. Le fait que les indicateurs informatiques financiers utilisés par le DSI proviennent souvent de la comptabilité générale représente l’un des plus grands défis d’aujourd’hui. Pour responsabiliser l’équipe informatique, il est important que celle-ci soit en mesure de traduire les données de coûts dans un langage compréhensible à la fois du service informatique et de l’entreprise, ce qui motivera de meilleures performances. Idéalement, le service informatique utilise ces données pour prendre de meilleures décisions en matière d’investissements et collabore avec les métiers pour communiquer plus efficacement la valeur ajoutée.

Peur de la transparence

Les responsables informatiques peuvent avoir des cadavres dans leurs placards (dans des domaines qui nécessiteraient une meilleure gestion), qu’ils sont réticents à mettre en lumière. La réalité de la situation est généralement double. Tout d’abord, la situation n’est pas aussi mauvaise qu’ils le pensent. Chaque jour, les responsables informatiques parviennent à prendre des décisions raisonnables sur la base de quelques données. Ensuite, tous les placards des services informatiques contiennent des cadavres. Identifier les faiblesses et les corriger est bon pour l’entreprise.

Retard de l'analyse

La fraîcheur des données peut être un indicateur important. Si l’équipe informatique charge la comptabilité générale tous les mois (ou plus fréquemment) et examine ses coûts, le DSI sera plus susceptible de détecter les problèmes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. Malheureusement, le plus souvent, les indicateurs ne sont évalués que lorsque les services informatiques et financiers se rapprochent, alors qu’il est déjà trop tard pour résoudre les problèmes qui se développent rapidement.

Dans le monde d’aujourd’hui basé sur le cloud, il s’agit d’un problème critique. Les dépenses liées au cloud peuvent devenir incontrôlables en quelques jours. Si un trimestre entier s’écoule avant que le service financier ne rapproche les coûts, il y a de fortes chances que vous ayez une mauvaise surprise. Les DSI peuvent alors se demander : « Pourquoi n’ai-je pas été alerté que les dépenses cloud ont atteint 200 000 € ce trimestre, alors que le budget était de 10 000 € ? »

Main-d'œuvre/temps requis

Définir de bons indicateurs demande du temps et de la main-d’œuvre, surtout si vous n’avez pas accès à des logiciels conçus spécifiquement pour calculer des indicateurs précis sur le coût et la valeur de l’informatique. La plupart des responsables IT s’efforcent de calculer et d’établir des rapports avec des indicateurs IT appropriés, en s’appuyant sur des outils standards tels que des feuilles de calcul, systèmes financiers internes et systèmes de veille stratégique. Ils en concluent donc que le calcul d’indicateurs, même approximatif, nécessite beaucoup de temps et de travail. Souvent, le modèle obtenu est fragile et ne possède pas l’agilité nécessaire pour suivre les demandes de nouvelles analyses ou les changements liés à l’entreprise.

Apptio peut vous aider. En savoir plus sur nos applications d’analyse et de données SaaS qui permettent aux responsables informatiques d’analyser, d’optimiser, de planifier et de comparer leurs investissements technologiques.

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Les 10 principaux indicateurs de performance clés d'un processus de planification stratégique informatique

Comment savoir que votre plan stratégique informatique permet de tirer le meilleur parti de votre budget informatique ?

Ressources supplémentaires

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Les 10 meilleures mesures pour gérer l’activité informatique

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