IT メトリクスと KPI

ビジネスで最も重要となる基本的な IT メトリクスと KPI の TOP 10 をご紹介します。

IT メトリクスとは?

IT メトリクスは、定量可能な測定基準であり、IT リーダーが IT 業務を効率的に管理する上で重要な指標となります。従来は運用に関するものとされてきましたが、現在の IT メトリクスは、IT 投資が、企業のビジネス戦略や顧客体験、クラウド最適化方針に一致していることを示すものでもあります。IT メトリクスは、CIO がテクノロジーの価値を判断し、IT パフォーマンスの信頼性を確立する上でも役立ちます。

CIO は、IT がもたらす価値を対話によってビジネス部門に伝え、IT が担う影響力と戦略的役割を向上させることができます。測定したパフォーマンスを判断材料として使用し、ビジネス部門との関係を改善し、IT の価値を引き出すことができます。メトリクスの共有によってステークホルダーとの関係構築は強化され、IT リーダーとビジネス エグゼクティブは戦略的なパートナーへと進化します。

George Westerman, Research Scientist, MIT Sloan Center for Information Systems Research

IT リーダーは、IT メトリクスを定義、測定、レビューし、テクノロジーがビジネスにもたらす価値を伝えるための対話の基盤を築くことができます。この対話を促進するため、TBM Council (Technology Business Management の確立と提唱を行う NPO 団体) は、IT 投資とパフォーマンス、デリバリーを評価するための各種メトリクスを確立しました。

IT メトリクスと IT KPI の違い

KPI (主要業績評価指標) は、組織が自らの目標達成を判断するために使用される指標です。KPI は、定義上は全ての指標が「キー」とは言えないため、ビジネス目標達成を測るために必須となる重要な指標の集まりということになります。この指標があることで、チームは価値を最大化し、ビジネス成果に大きな影響をもたらす分野に重点的に取り組むことができます。

IT 部門においては「適切な領域に投資しているか、期待した結果を得ているか、顧客は提供された価値に満足しているか」という質問の答えを得る上で、KPI は非常に効果的です。

遅行 KPI と先行 KPI

KPI は一般的に遅行指標または先行指標に分類されます。遅行指標は、過去の実績を評価します、つまり事後のパフォーマンスを測定します。遅行 KPI は過去に起こったことを評価し、改善のためのヒントを導き出します。

一方、先行指標は将来を評価します。変化を予測し、具体化しつつある傾向に注目します。先行 KPI を使用すれば、チームが課題発生を迅速に認識でき、ビジネス成果にマイナスの影響が現れる前に即座に対処できます。

KPI とメトリクスは大差あるものではありませんが、次のように考えることもできます。メトリクスは、特定の目標達成のために雇用した従業員数を追跡するもの。KPI は従業員数の増加が、問題の解決、売上の向上、イノベーションの促進にどのくらい貢献しているか測定するもの。

IT メトリクスは、IT プロセスにおけるコスト、パフォーマンス、アウトプットを追跡して、KPI をサポートします。有効性を保つために、確立されたベンチマークとよく比較され、これにより KPI の価値にコンテキストをもたらします。この場合、IT メトリクスは、現在のパフォーマンスと目標とするパフォーマンス間のギャップを明らかにし、進捗を追跡し、プロセスの改善がパフォーマンスにどれほど貢献したか示します。

IT メトリクスが重視される理由

測定できないものは管理できない、という言葉があります。確かに正しいですが、通貨単位やパーセント、数字で埋め尽くされたスプレッドシートを目にすると、測定したからといって必ずしも管理が出来ているわけではないこともご理解頂けるかと思います。測定には、ストーリーが見えなければ意味がありません。

優れた IT メトリクスは、事実に基づくメソドロジーによってビジネスゴールへの進捗状況を測定し、データによってストーリーを語ります。IT の年間支出を見るのは簡単ですが、そのデータ ポイントを前年の IT 支出と比較することで初めて、データに意味が生まれます。前者は、単なる測定です。後者は、ストーリーを語るメトリクスです。

適切な IT メトリクスにより、企業が戦略的目標を達成するため、また IT がビジネス成果に貢献するための意思決定の指針となります。IT チームは、ビジネス側の需要の高まりと、減少する IT 予算という矛盾に対処する必要があるなかで、このメトリクスはかつてないほど重要になっています。IT メトリクスは、規律と客観性を有し、テクノロジーがもたらす影響を測定します。

適切かつ影響力のあるメトリクスにより、次のような効果が得られます:

  • 企業にとって重要で優先すべき業務にリソースを集中させる
  • ビジネスの言語でデータを理解する
  • 意思決定を改善する
  • パフォーマンスを改善する
  • 企業の成熟度と共に進化する

誰が IT メトリクスと KPI を使用するか?

さまざまなロールや責任を担う IT リーダーは、IT メトリクスと KPI を継続的に把握することで、多くのインサイトを得られます。コスト、パフォーマンス、イノベーション、ビジネス価値の管理における IT メトリクスの活用例を次に示します:

「IT 部門は、ビジネスの成長とイノベーションを支援するために、適切な額の投資を行っているか?」この質問に答えるには、CIO は、総 IT 支出のうちビジネス維持を目的とするランニング コストと、ビジネス成長のためのプロジェクト支出、新たな市場や製品等のビジネス変革に必要となるイニシアチブ投資の比率を計算して追跡するためのメトリクスが必要です。さらに CIO は、同カテゴリーに分類される裁量支出の割合もチェックします。

「IT 部門は、ビジネス需要、戦略、市場の変化に迅速に対応するための財務的なアジリティを備えているか?」IT ファイナンス アナリストは、この質問に答えるために、IT 支出合計に対する変動支出の割合を確認します。その結果、コストとビジネス需要の整合性を高めるために、固定資産と変動リソースのバランスをどこで取るべきかがわかります。「IT コストの構造が固定費に偏っていないか?」「IT 投資のどの部分で、オンデマンド且つ変動性のあるベンダー リソースや外注サービス (クラウドなど) を利用できるか?」

「コスト削減で浮いた資金を、技術負債の返済にあてたり、ビジネスが求める新たな機能に投資する場合、どの部分でコストを調整できるか?」インフラ & 運用管理リーダーは、最適化の可能性を絞り込むために、データ センター、コンピューティング、ストレージ、ネットワーク容量に関連する使用量と合計コストを常に把握する必要があります。コスト総額を使用量で割ってユニット コストを計算し、その効率性を評価し、ベンチマークや代替サプライヤーと比較します。 

「IT 投資と優先順位は、ビジネス方針に合致しているか?」「重複しているものや利用率の低いものはどれか? 廃止すべきアプリケーションはどれか?」こうした疑問に答えるには、アプリケーションのランニング コストと構築コストを含むポートフォリオ投資の比較を行うことです。このメトリクスにより、インフラストラクチャ アプリケーションおよびサービスの総コスト、ビジネス ケイパビリティ、ハードウェアやソフトウェア・人件・外部サービスを含む外部顧客対応サービスの総コストを把握可能となります。さらに、支出額を使用量で割ってユニット コストを計算すれば、複数選択肢のなかでの相対的な効率性を明らかにすることができます。

「前年に比べて IT コストを削減するために、ビジネス部門に自らの消費行動と IT コストとの関係を理解させるには、どのような支援を行うべきか?」この質問に答えるには、ビジネス部門毎の IT 支出を把握し、サービスごとに分解できるようにすることが必要です。このメトリクスでは、使用量や状況と、ユニット コストを明らかにします。

IT メトリクスはどのように追跡するか?

データは、IT メトリクスの追跡に欠かせない、あらゆるプログラムの土台となるものです。優れたメトリクスを使用するには、適切なソースを特定し、適切なソース データ カラムを統合し、形式を一致させる必要があります。

必要なデータは何か?

IT チームは、まずは、組織の様々な領域から得られる 3 – 5 種類のデータ ソースの集約からスタートします。以下はデータ ソースの一例です:

  • 財務: 総勘定元帳、固定資産台帳、勘定科目一覧、予算
  • テクノロジー: サーバー、ネットワーク、クラウド プロバイダー、ストレージ、CMDB
  • ポートフォリオ: アプリケーション、プロジェクト、人員リソース、ベンダー
  • サービス: チケット、サービス カタログ

どのようにコストを分類するか?

TBM タクソノミーを活用すれことで、企業データと IT コストを紐付けて可視化させることができます。Apptio TBM Unified Model™ (ATUM™) は、TBM Council が提唱する業界標準タクソノミーを使用しています。ATUM は、IT リーダーがテクノロジー投資を適切に管理・可視化するための基準となるコストモデルです。

ATUM のタクソノミーでは、IT コストを共通言語に結びつけ、マッピング ルールに従って分類を自動化します。カテゴリーは必要に応じてカスタマイズまたは拡張が可能です。あらかじめ定義された割り当てルール (コストを消費要素に割り当て、運用データで重み付けするルール) でコストをルーティングする標準モデルも指定できます。

The ATUM Poster thumb

Apptio TBM Unified Model (ATUM) ポスター

Apptio TBM Unified Model® (ATUM®) では、IT リーダーに必要な財務情報を標準化し、テクノロジー投資の構造を可視化します。

各種データ ソースから IT コストを算出し、ATUM の標準カテゴリーに分類化、メトリクスへの割り当てを行い、CIO はダッシュボードで IT 投資構造を一目で管理できるようになります。IT リーダーとビジネス リーダーは、ダッシュボード上で必要なメトリクスの取得と分析を迅速且つ効率的に行えるようになり、IT コストとパフォーマンスを週次や日次ベースで管理できます。

ダッシュボードは、状況の変化に合わせて進化できるデザインが理想的です。例えばメトリクスの進化は次のようなものです:

最初の時点では、IT 部門は、予定通りに開始したプロジェクトの割合を確認するスナップショットだけで十分だったかもしれません。このメトリクスは、基本的な Yes / No でのデータポイントを収集するように構築されます。そして、予定通りに完了したプロジェクトの割合を把握する必要性が、次の段階では生じてきます。更に、予定通りに完了したプロジェクト割合だけでなく、予算範囲内で完了し、予定していたデリバリー範囲を満たしたプロジェクト割合を示すメトリクスが必要となってくる段階に進んでいくでしょう。

このように、IT チームにはメトリクスを一元的に可視化できるだけでなく、組織の進化に合わせてカスタマイズ可能なダッシュボードが必要なのです。

ApptioOne で提供されている Apptio の CIO ダッシュボードでは、サードパーティ メトリクスの標準セットを使用しています。これは TBM Council により公認され、CIO や業界アナリストによって十分に精査されたものです。このビューでは、ビジネス部門、アプリケーション、インフラストラクチャ、財務差異、パブリック クラウド別に、主要コスト メトリクス概要を、経営層が必要とするレベルで示します。

Cost Transparency Hero

IT メトリクスを利用するべき頻度は?

IT メトリクスは、IT 部門の意思決定者がメトリクスに注目したときに、初めて効果を発揮します。IT パフォーマンスについて各ステークホルダー向けに、複数の側面で、IT メトリクス レビューを定期的に実施することが重要です。こうした定期レビューにより、チームは関連するインサイトを引き出し、適切なタイミングで適切に対処できます。

月 1 回のリーダーシップ レビュー

CIO は、月に 1 回の頻度でレポート情報を収集し、組織のパフォーマンスをレビューすることが重要です。部門内の定期的なアップデートがあることにより、全員の認識を合わせることができます。議題としては、この 1 か月に IT で発生したイベントの概要、各種 KPI の傾向、対処が必要かどうかの判断などが考えられます。また、予算と実績の差異や、予想される支出額に対する今後の影響も含まれるでしょう。(Apptio では、この会議について「IT Leadership TBM Review」(ITLTR) というベスト プラクティス アプローチを開発しています。)

四半期ごとのビジネス レビュー

四半期ごとに、CIO とビジネス リレーションシップ マネージャーは、IT サービスを利用しているビジネス部門とのレビューを実施します。IT 部門以外のステークホルダーとの対話により、チームを跨いだ連携を強化します。議題としては、IT 部門がビジネス部門に提供する価値、ビジネス部門の選択が IT コストにどのように影響するか、将来のビジネス優先事項に合わせて IT 投資を調整すべき領域がどこか、に重点を置くことになるでしょう。このレビューは、IT 投資の透明性を保つために不可欠です。ビジネス側のビジネス部門との信頼を築き、IT 部門がビジネス拡大において必要なパートナーであると見なされるようになります。

年 1 回のプランニング プロセス

各年度の後期に入ると、組織はプランニング プロセスを実施し、翌年の目標、戦略、戦術、投資内容を定めていきます。このプロセスにも IT メトリクスは不可欠です。IT 部門の意思決定者は、このメトリクスによって今年度計画の実現可能性を把握でき、次年度に向けた計画調整の基礎情報を得られます。IT リーダーはこの情報により、IT 投資の選択肢における優先順位付けを戦略的に行い、的確な投資判断を下すことができます。

追跡すべき IT メトリクスと KPI は何か?

IT コスト、パフォーマンス、成果を測定するためのメトリクスは、数千種類にも及びます。ただし、重要なのは量より質です。実際メトリクスが多すぎると圧倒されてしまい、生産的ではありません。そうではなく、トップダウン アプローチでメトリクスを開発すれば、IT リーダーは重要なビジネス判断の材料となるデータに集中できます。必須な情報のみに照準を合わせると、IT チームは特定の成果に対する影響を把握し、コミュニケーションしやすくなります。Apptio が CIO を対象に実施した調査において、IT 運営に最適なメトリクスの優先順位を尋ねたところ、次のようなカテゴリー回答が得られました。

Product Image Two Laptops

基本的な財務メトリクス

財務メトリクスは、IT リーダーがテクノロジー支出と投資を追跡する際に有用であり、IT 投資管理に不可欠です。各部署の財務的健全性の管理に貢献し、コスト削減、リソース割り当ての改善、アカウンタビリティの向上を実現するために必要なアクションを明らかにします。

Metric 1: IT Spend vs. Plan (for both OpEx & CapEx budgets)

IT Spend vs Planning Chart

This metric answers the questions:

  • Are you spending what you expected to spend?
  • Which areas of spend are over/under plan?

How to use it:

  • Detect and correct anomalies before they become crises
  • Drive a culture of accountability within your IT organization

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Looking at IT spend vs. plan is important for managing adherence to the budget throughout the year and addressing anomalies before they are no longer recoverable.

For example: Company A finds outside consultants are taking longer than expected to complete a project—consuming more budget than allocated. With this metric and a monthly review in place, the CIO and the IT Finance team are able to detect the variance and identify the cause, enabling them to address the issue before it gets out of hand. Furthermore, as this IT team looks forward in the year, they’re able to use this metric to analyze scenarios for delaying or reprioritizing other initiatives or projects to compensate and stay within the annual budget.

Metric 2: Application and Service Total Cost

App vs Service TCO Chart

This metric answers the questions:

  • Are you spending what you expected to spend?
  • Which areas of spend are over/under plan?

How to use it:

  • Detect and correct anomalies before they become crises
  • Drive a culture of accountability within your IT organization

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Looking at IT spend vs. plan is important for managing adherence to the budget throughout the year and addressing anomalies before they are no longer recoverable.

For example: Company A finds outside consultants are taking longer than expected to complete a project—consuming more budget than allocated. With this metric and a monthly review in place, the CIO and the IT Finance team are able to detect the variance and identify the cause, enabling them to address the issue before it gets out of hand. Furthermore, as this IT team looks forward in the year, they’re able to use this metric to analyze scenarios for delaying or reprioritizing other initiatives or projects to compensate and stay within the annual budget.

Metric 3: %IT Spend on Cloud

IT Spend on Cloud Chart

This metric answers the questions:

  • Are we meeting our cloud-first goals?
  • Is an increase in cloud spend matched with a cut in on-premises IT

How to use it:

  • Prioritize cloud migration
  • Validate quick migration wins to validate the business case for cloud-first strategy.

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Company A wants to validate its cloud-first strategy. It has a significant on-premises IT footprint. Its many legacy applications must be refactored, re-platformed, or re-purchased. IT operations are prioritizing and costing out the development work. Still, technology leaders must communicate cloud adoption success through financial metrics understandable to the C-suite and other business leaders.

By tracking %IT spend on cloud, technology leaders identify infrastructure and applications proving to be resistant to migration or retirement over time.

デリバリー メトリクス

デリバリー メトリクスは、プロジェクト実行の成果と、ビジネス向けサービス提供に関する継続的な可視化を行います。これには満足度調査、予算および完了の測定に加え、人材とリソースの調達戦略に影響するデータが含まれます。

Metric 4: Product Lead Time

Product Lead Time Chart

This metric answers the questions:

  • How long does it take from an initial request to the delivery of a specific product or feature?

How to use it:

  • Predict delivered capabilities (cost-saving or revenue-producing)
  • Set and manage expectations for those who may be waiting for the proposed value to be delivered.

Cadence:

  • Program increments (PI)

Tip:

Organizations adopt Agile to increase speed to market, meet customer demand, and improve productivity, but adopting Agile alone does not deliver these outcomes. The methodology must be twinned with metrics to measure success. Agile metrics monitor productivity across the software development lifecycle, but product portfolios are ultimately judged for the time between the request for delivering a product and actual delivery. An IT strategic plan must include ongoing reviews of product lead times.

Metric 5: Business Value Delivered by Portfolio per Quarter

Business Value Delivered by Portfolio Chart

This metric answers the questions:

  • How accurate are our estimates of delivered value?
  • Which resources should we reallocate to provide better estimates?

How to use it:

  • Build trust between product managers and the business with accurate estimates of delivered value.
  • Identify & correct value slippage before it gets out of hand

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Tip:

Agile teams cannot meet business expectations with inaccurate estimates of delivered business value. Product managers require a trend-line of business value delivered by portfolio per quarter to improve estimation accuracy and flag resource constraints if business needs outstrip a team’s productive hours. Measuring and monitoring business value output enables product managers to meet delivery commitments. An IT strategic plan is at risk when leadership cannot review business value delivered by portfolio per quarter.

イノベーション & アジリティ メトリクス

イノベーション & アジリティ メトリクスは、ビジネス変革に必要となる投資の優先順位を設定し、投資を促進することを目的としています。このメトリクス データにより、ビジネス変革に重点を置くプロジェクト投資、クラウドなどの新機能へのテクノロジー投資をポートフォリオ別に確認できます。

Metric 6: % of IT Investment on Run, Grow, Transform the Business

% of IT Investment on Run, Grow, Transform the Business Chart

This metric answers the questions:

  • How are we prioritizing our IT budget on run vs grow initiatives?
  • Are we investing enough in technology innovation?

How to use it:

  • Shift spend from Run to Grow and Transform investments
  • Align IT spend with strategic business priorities

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

This metric can be eye-opening for executives because it brings the balance of IT spend to light. Imagine three distinctly different companies. At Company A, IT doesn’t play a significant strategic role. Approximately 85% of the IT budget “keeps the lights on” and only 15% is invested to help the organization grow. At Company B, 60% of the budget is spent on running the business and 40% is spent on initiatives designed to grow the business. Finally, Company C spends 50% of the IT budget on running the business, 30% on growing the business, and another 20% on transforming the business.

The % of IT Investment metric helps each company understand how they are investing against business objectives and provides a benchmark they can use to shift the focus, as needed.

Metric 7: % of Project Spend on Customer-Facing Initiatives

Project Spend on Customer Facing Initiatives Chart

This metric answers the questions:

  • Are we investing enough on projects that impact the business?
  • Are we prioritizing the customer experience high enough?

How to use it:

  • Ensure that IT makes a relevant impact on external customers
  • Detect & curtail internal-facing “science projects”

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

At Company X, “make it easier for them to do business with us” is a new refrain coming from the board and executive suites. As a result, the CEO has asked the business to figure out applications and technologies that lower barriers for the organization’s customers.

IT leaders can use an analytic approach to demonstrate project focus and highlight gaps in spending. Metrics like this one highlight where technology is being applied to improve the customer experience and where it is meeting business goals. This data helps CIOs manage priorities, balance back office vs. customer-facing spend, and report results back to the business.

ビジネス バリュー メトリクス

ビジネス バリュー メトリクスにより、CIO は、テクノロジー投資がビジネス成果にどのように影響を与えたか (与えていないか) を示すことができます。このメトリクスでは、ビジネス ケイパビリティ、ビジネス目標、収益に対する IT 投資の影響を追跡し、その価値を分析します。

Metric 8: IT Spend by Business Unit

IT Spend by Business Unit Chart

This metric answers the questions:

  • How does BU consumption impact IT costs?
  • What is the relative IT cost of each BU’s consumption?

How to use it:

  • Shape demand by showing BUs how consumption drives costs
  • Identify outliers to uncover over/under spend

Cadence:

  • Monthly + quarterly

CIO Reflection:

Transparency around business demand for IT changes the way the business thinks about IT. Whether you distribute control of IT spend among business units or centralize all IT spend under the CIO, metrics that break IT spend down by business unit can be enlightening. That’s because this metric is often a starting point for productive discussions with business units about value, demand, and the alignment of IT investments. When business partners realize they are accountable for their consumption, the impact can be significant.

Says Gerry Imhoff, CIO & SVP at Maritz, “Instead of pointing a finger at us, [the businesses are] pointing a finger back at themselves, saying ‘hey, our consumption is out of whack and we better do something about that.’ The conversation has completely changed from ‘hey, you guys are expensive,’ to ‘how do we drive more business value out of our technology?’”

Metric 9: Customer Satisfaction Scores for Business-Facing Services

Customer Satisfaction Chart

This metric answers the questions:

  • Is IT serving business units well enough?
  • What is the perception of IT among internal customers?

How to use it:

  • Identify & correct problems with perception of IT by the business
  • Drive a culture of continuous quality improvement in IT

Cadence:

  • Annually

Tip:

Customer satisfaction scores can be collected in a variety of ways: interviews, surveys, email, and feedback buttons are all tried and tested methods for understanding customer satisfaction. According to Forrester, “…the simplest and most customer-focused way to collect this data is the short form: a feedback email sent immediately after request fulfillment or a feedback button connected through the Internet and mobile apps. Then, once or twice a year, a CSAT survey based on 15 to 30 questions can provide more detailed information.”

Analysts also suggest increasing the level of management engagement and defining respondent incentives to ensure maximum response rates.

Metric 10: % of IT Investment by Business Initiative

% of IT Investment by Business Initiative Chart

This metric answers the questions:

  • Do IT projects line up with business priorities?
  • Are we investing enough in our strategic initiatives?

How to use it:

  • Align IT spend with business strategy
  • Identify projects that do not contribute to business objectives

Cadence:

  • Annually

Example:

Business initiatives require technology investment. If Company A is focused on improving patient outcomes, building mobile capabilities, and expanding geographically, this metric helps IT leaders ensure IT is doing its part to support these initiatives by spending on the right things. Use this metric to clearly articulate alignment with business strategy and demonstrate the investment necessary to accomplish business goals.

IT メトリクスにおける課題は何か?

質の悪いデータ

「データが揃っていない」これは IT メトリクスや KPI の導入を遅らせてしまう言い訳です。IT メトリクスを設定し、分析と意思決定の促進を図る際には、その正確性、整合性、一貫性、関連性が懸念されることでしょう。質の悪いデータに関する懸念がある一方で、部分的にでもメトリクスを導入することで得られるコスト削減効果と価値だけでも、メトリクスによる可視化を始める十分な理由になります。

データは、現状維持では改善されることはありません。筋肉を鍛えるには運動が必要なように、データを改善するには実際に使用する必要があります。データが完璧な状態になるまで待つことはありません。データを使用しながら、質を改善し、完璧に近づけていくことが大切です。

共通言語の欠如

IT に共通のタクソノミーを適用し、IT・財務・ビジネス部門で共通認識を得ることは、IT メトリクスをビジネス目標に適合させる上で不可欠です。最大の課題の 1 つは、IT ファイナンスのメトリクスが、総勘定元帳から取得されて CIO に提示されるということです。アカウンタビリティを高めるには、IT チームがコスト データを IT 部門とビジネス部門が理解できる言語に変換し、これをパフォーマンス向上へのモチベーションを高めるために使用することが重要です。理想としては、IT 部門がこのデータを使用して投資に関してより適切な判断を行い、ビジネス部門と協力して価値を効果的に伝達するとよいでしょう。

透明性における懸念

多くの IT リーダーには「見せたくない秘密」があるものでしょう。改善すべき非効率な領域には光を当てたくないというわけです。しかし、透明性を持つことが最終的には必要です。第一に、実際にはその状況は当事者が思うほど悪くないこともあります。IT リーダーは、日常的にスパース データに基づいて合理的な判断を下しています。第二に、どの IT 部門にも知られたくない領域はあります。しかし弱点を突き止めて克服することは、ビジネスにとって望ましいことです。

分析の遅れ

データの新鮮さは、それ自体で重要なメトリクスになります。IT チームが総勘定元帳 (GL) を毎月 (またそれ以上の頻度で) 読み込んでコストを確認していれば、CIO は問題に発展する前に不具合を検出できる可能性が非常に高くなります。しかし残念なことに、メトリクスは財務部門との調整が実施されるタイミングで評価されます。つまり、問題が急速に発展し、解決するにはすでに手遅れになっている段階でようやく評価されることが多いのが実情です。

クラウド導入が急速に進む中で、これは由々しき事態です。たった数日で、クラウド支出が制御不能になる恐れがあります。財務とのコスト調整に四半期をかけていると、予想外の支出が発生するリスクが高くなります。CIO は「クラウド投資に 1 万ドルの予算を計上したのに、今四半期の実際の支出は 20 万ドルに達している。どうして誰も指摘できなかったのか?」と思うでしょう。

工数負荷

優れたメトリクスを設定するには手間と時間がかかります。特に、IT コストや価値について正確なメトリクスを計算できる専用テクノロジーがないなら、相当の労力がかかってしまうでしょう。多くの IT リーダーは、正確な IT メトリクスを算出・報告するのに、スプレッドシートなどの汎用ツール、企業の財務システム、BI システムを用いようとして工数負荷の問題に苦慮しています。IT メトリクスを適切なものに改善するだけでも、コストのかかる手間と時間を更に投入しなければならないのです。工数負荷のかかるやり方では、新たな分析需要への対応、ビジネス変化のスピードに対応することが出来ず、不完全なモデルしか得られないようになります。

Apptio の必要性はここにあります。IT リーダーがテクノロジー投資分析、最適化、計画、ベンチマーク比較を効率的に行うことができる、Apptio ソリューションの詳細はこちら

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