IT-Kennzahlen und KPIs

Die 10 wichtigsten IT-Kennzahlen und KPIs für moderne Unternehmen

Was sind IT-Kennzahlen?

IT-Kennzahlen sind quantifizierbare Messwerte, die IT-Führungskräften dabei helfen, das IT-Geschäft effizient zu managen. Darüber hinaus unterstützen die traditionell operativen IT-Kennzahlen heutzutage die Ausrichtung von IT-Investitionen auf Basis der Geschäftsstrategie, der Kundenerfahrung und der Cloud-Optimierung. IT-Kennzahlen helfen CIOs bei der Quantifizierung des technologischen Wertbeitrags und der Stärkung des Vertrauens in IT-Leistungen.

CIOs erhöhen den Einfluss und die strategische Rolle der IT, indem sie die Verantwortung für Gespräche über den Mehrwert der IT übernehmen. Sie nutzen Leistungskennzahlen, um Entscheidungen zu fokussieren, Beziehungen zu verbessern und neue Mehrwertquellen in der IT zu finden. Kennzahlen unterstützen IT-Führungskräfte beim Aufbau strategischer Partnerschaften mit den Führungskräften der Geschäftsbereiche.

George Westerman, Research Scientist, MIT Sloan Center for Information Systems Research

Das Definieren, Messen und Überprüfen von IT-Kennzahlen hilft IT-Führungskräften dabei, eine Grundlage für Gespräche über den Mehrwert zu schaffen, den Technologie für das Unternehmen bietet. Um diese Gespräche voranzutreiben, hat der TBM Council – eine gemeinnützige, professionelle Organisation, die CIOs bei der Verwaltung des IT-Geschäfts unterstützt – eine Reihe von Kennzahlen zur Bewertung von IT-Investitionen, -Leistung und -Bereitstellung entwickelt.

IT-Kennzahlen im Vergleich zu IT-KPIs

Ein KPI (Abkürzung für „Key Performance Indicator“) ist eine Kennzahl, die verwendet wird, um zu bewerten, ob ein Unternehmen seine Ziele erreicht oder nicht. Per Definition können nicht alle Kennzahlen „key“, also entscheidend, sein, sodass KPIs eine ausgewählte Gruppe von Kennzahlen sind, die für die Erfüllung der Geschäftsziele als wesentlich erachtet werden. Diese Indikatoren helfen den Teams, sich auf Bereiche zu konzentrieren, die den größten Mehrwert generieren und die größten Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse haben.

Innerhalb der IT sind KPIs sehr effektiv, um die folgenden Fragen zu beantworten: Tätigen wir Investitionen an den richtigen Stellen, erhalten wir die erwarteten Ergebnisse und sind unsere Kunden mit dem Mehrwert zufrieden, den sie erhalten haben?

Frühe und späte KPIs

KPIs werden allgemein als spät oder früh bezeichnet. Ein Spätindikator bewertet retrospektiv und misst die Leistung nach dem Fakt. Späte KPIs erfassen, was in der Vergangenheit unternommen wurde, und liefern den Kontext für Verbesserungen.

Im Gegensatz dazu sind Frühindikatoren prospektiv, antizipieren Veränderungen und heben Trends hervor, sobald sie Gestalt annehmen. Frühe KPIs ermöglichen es Teams, Herausforderungen schnell zu bewältigen, bevor sie sich negativ auf die Geschäftsergebnisse auswirken.

Der Unterschied zwischen einem KPI und einer Kennzahl kann minimal sein, aber stellen Sie es sich so vor: Eine Kennzahl kann verfolgen, wie viele Mitarbeiter im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel eingestellt wurden. Ein KPI dagegen würde messen, wie dieser Zuwachs an Mitarbeitern Probleme löst, den Umsatz steigert oder Innovationen fördert.

IT-Kennzahlen unterstützen KPIs durch die Verfolgung von Kosten, Leistung und Output für IT-Prozesse. Sie werden oft mit etablierten Benchmarks verglichen, die den Kontext für den Wertbeitrag der KPI liefern, um einen effektiven Nutzen zu liefern. Auf diese Weise helfen IT-Kennzahlen dabei, Lücken zwischen aktueller und gewünschter Leistung zu ermitteln, den Fortschritt im Laufe der Zeit zu verfolgen und zu demonstrieren, wie Prozessverbesserungen die Leistung beeinflussen.

Warum sind IT-Kennzahlen wichtig?

Einem alten Sprichwort nach, kann nicht gesteuert werden, was nicht gemessen werden kann. Das mag zwar stimmen, aber genauso gibt es auch Tabellen mit Preisen, Prozentsätzen und fett hervorgehobenen Zahlen, sogenannte Messwerte, die die Steuerung nicht unbedingt einfach machen. Messwerte sind nur so gut wie die Geschichte, die sie erzählen.

Gute IT-Kennzahlen gründen auf einer faktenbasierten Methode, mit der Sie Ihre Fortschritte bei der Erreichung Ihrer Geschäftsziele messen und Daten nutzen können, um eine Geschichte zu erzählen. Das Erfassen der jährlichen IT-Ausgaben ist leicht, aber erst der Jahresvergleich dieser Daten verleiht ihnen Aussagekraft. Die erste Erhebung ist einfach ein Messwert. Die zweite ist eine Kennzahl, die eine Geschichte erzählt.

Relevante IT-Kennzahlen dienen als Entscheidungshilfe, um Unternehmen bei der Umsetzung strategischer Ziele und der Ausrichtung des IT-Teams auf die wahren Treiber der Unternehmensleistung zu unterstützen. Heute, da IT-Teams der Aufgabe gegenüberstehen, eine Balance zwischen steigenden Geschäftsanforderungen und gleichbleibenden oder sinkenden Budgets zu finden, ist dies wichtiger denn je. Für die Messung, wie sich Technologie auf beides auswirkt, unterstützen IT-Kennzahlen Disziplin und Objektivität.

Relevante und wirkungsvolle Kennzahlen werden:

  • Mitarbeiter auf die Prioritäten des Unternehmens konzentrieren
  • Daten auf eine für die Geschäftsbereiche verständliche Weise übermitteln
  • die Entscheidungsfindung optimieren
  • die Leistung steigern
  • sich mit dem Unternehmen weiterentwickeln

Wer nutzt IT-Kennzahlen und KPIs?

IT-Führungskräfte in einer Vielzahl von Rollen und Verantwortlichkeiten profitieren stark von der kontinuierlichen Überprüfung von IT-Kennzahlen und KPIs. Hier sind einige Beispiele dafür, wie IT-Kennzahlen im Rahmen der Steuerung von Kosten, Leistung, Innovation und Wertbeitrag genutzt werden können:

Investiert die IT-Abteilung den richtigen Betrag, um Wachstum und Innovation im Unternehmen zu unterstützen? Um diese Frage zu beantworten, kann der CIO eine Kennzahl verwenden, die den Prozentsatz (%) der IT-Gesamtausgaben berechnet und nachverfolgt, der auf Aktivitäten zurückzuführen ist, die das Unternehmen in seinem aktuellen Status führen, auf Projekte, die das Wachstum des aktuellen Unternehmens unterstützen, und Initiativen, die das Geschäft mit neuen Produkten oder neuen Märkten verändern. Sie oder er könnte sich auch den Prozentsatz (%) der Ermessensausgaben ansehen, die sich diesen Kategorien zuordnen lassen.

Verfügt die IT über die erforderliche finanzielle Flexibilität, um mit den Änderungen der Geschäftsanforderungen, der Strategie oder den Märkten Schritt zu halten? Ein IT-Finanzanalyst wird sich die variablen Ausgaben im Vergleich zu den IT-Gesamtausgaben ansehen, um diese Frage zu beantworten. Dies hilft ihm oder ihr zu verstehen, wo der Saldo von Anlagevermögen und variablen Ressourcen angepasst werden kann, um die Kosten besser an die Geschäftsanforderungen anzupassen. Ist die IT-Kostenstruktur stark festgelegt? Wo kann die IT die Ressourcen von Anbietern und ausgelagerte Services, einschließlich der Cloud, variabel und bedarfsgerecht nutzen?

Wo kann ich Kosten senken und die entsprechenden Ersparnisse wieder investieren, um technische Schulden abzuzahlen oder in neue, unternehmenskritische Funktionen zu investieren? Um zu ermitteln, was sich zur Optimierung eignet, überprüft ein I&O-Leiter die mit Rechenzentren, Datenverarbeitung, Speicher und Netzwerkkapazität verbundenen Volumen und Gesamtkosten. Durch die Aufteilung der Gesamtkosten nach Volumen können die Stückkosten im Hinblick auf die Effizienz bewertet und mit Benchmarks oder alternativen Lieferanten verglichen werden. 

Stimmen die Priorisierung und Investitionen im IT-Bereich mit der Richtung des Unternehmens überein? Wo gibt es Redundanzen oder Unternutzung und welche Anwendungen sollten wir außer Betrieb nehmen? Eine Möglichkeit, diese Fragen zu beantworten, besteht darin, einen Vergleich der Portfolioinvestitionen über die Betriebs- und Erstellungskosten von Anwendungen hinweg zu erstellen. Diese Kennzahl könnte die Gesamtkosten für infrastrukturelle Anwendungen und Services, Geschäftsmöglichkeiten und/oder externe kundenorientierte Services, einschließlich aller Aspekte von Hardware und Software bis hin zu Personal und externen Services, darstellen. Sie könnte die Ausgaben weiter nach Volumen aufteilen, um die Stückkosten zu berechnen, die die relative Effizienz mehrerer Alternativen aufzeigen.

Wie können wir den Geschäftsbereichen helfen, den Zusammenhang zwischen Konsumverhalten und IT-Kosten zu verstehen, um diese Kosten jährlich zu senken? Ein Business Relationship Manager kann sich die IT-Ausgaben für jeden Geschäftsbereich, aufgeteilt nach Services, ansehen, um diese Frage zu beantworten. Diese Kennzahl würde das verbrauchte Volumen und die damit verbundenen Stückkosten aufdecken.

Wie verfolge ich IT-Kennzahlen?

Daten sind für die Verfolgung von IT-Kennzahlen von zentraler Bedeutung und bilden das Rückgrat jedes Programms. Gute Kennzahlen erfordern die Identifizierung der richtigen Quellen, die Integration geeigneter Quelldatenspalten und die Ausrichtung von Formaten.

Welche Art von Daten werden benötigt?

Viele IT-Teams beginnen mit drei bis fünf Datenquellen aus verschiedenen Unternehmensbereichen, darunter:

  • Finanzen: Hauptbuch, Anlagenregister, Kontenplan, Budget
  • Technologie: Server, Netzwerk, Cloud-Anbieter, Speicher, CMDB
  • Portfolios: Anwendungen, Projekte, Mitarbeiter, Anbieter
  • Service: Tickets, Servicekatalog

Wie sollten Kosten kategorisiert werden?

Die Taxonomie hilft dabei, Unternehmensdaten mit IT-Kosten in Verbindung zu bringen. Aus diesem Grund empfiehlt der TBM Council die im Apptio TBM Unified Model™ (ATUM™) verwendete branchenübliche Taxonomie. ATUM standardisiert ein Kostenmodell, mit dem IT-Führungskräfte ihr Technologiegeschäft steuern können.

Die Taxonomie von ATUM richtet die Kosten an der gängigen Terminologie aus, automatisiert die Kategorisierung über Zuordnungsregeln und passt Kategorien bei Bedarf an oder erweitert sie. Außerdem wird ein Standardmodell für die Kostenverteilung mit vordefinierten Zuordnungsregeln festgelegt, bei dem die Kosten auf verbrauchende Elemente aufgeteilt und mit Betriebsdaten gewichtet werden.

The ATUM Poster thumb

Das ATUM-Poster (Apptio TBM Unified Model)

Das Apptio TBM Unified Model® (ATUM®) standardisiert die Finanzdaten, die IT-Führungskräfte zur Steuerung ihres Technologiegeschäfts benötigen.

Nachdem die Kosten aus verschiedenen Datenquellen berechnet, in Standardkategorien organisiert und Kennzahlen zugeordnet wurden, können CIOs diese mithilfe von Dashboards auf einen Blick messen und steuern. Mithilfe von Dashboards können IT- und fachliche Führungskräfte auf effiziente, automatisierte Weise Kennzahlen erfassen und analysieren, die für die wöchentliche oder sogar tägliche Kosten- und Leistungssteuerung von zentraler Bedeutung sind.

Im Idealfall sind Dashboards so konzipiert, dass sie sich entsprechend der Veränderungen der Umstände weiterentwickeln. Ein Beispiel für sich entwickelnde Kennzahlen könnte folgendermaßen aussehen:

Für den Anfang soll es ausreichen, dass das IT-Team eine einfache Momentaufnahme von dem Prozentsatz (%) der Projekte hat, die pünktlich beginnen. Diese Kennzahl basiert auf einer Sammlung sehr grundlegender „Ja/Nein“-Datenpunkte. Ein logischer nächster Schritt besteht darin, den Prozentsatz (%) dieser Projekte zu erfassen, die rechtzeitig abgeschlossen wurden. Dies wiederum führt zu einer Kennzahl, die den Prozentsatz (%) der Projekte zeigt, die nicht nur pünktlich abgeschlossen, sondern auch im Rahmen des Budgets abgeschlossen und den erwarteten Lieferumfang erfüllt haben.

Dieses Team benötigt ein Dashboard, das eine zentrale Ansicht der Kennzahl bietet und eine Anpassung ermöglicht, die die Entwicklung des Ziels widerspiegelt.

Das CIO-Dashboard von Apptio – eine Funktion, die in ApptioOne verfügbar ist – verwendet einen Standardsatz von Kennzahlen von Drittanbietern, die vom TBM Council ratifiziert und von CIOs führender Unternehmen und Branchenanalysten überprüft wurden. Die Ansicht bietet eine Zusammenfassung der wichtigsten Kostenkennzahlen auf Führungsebene nach Geschäftsbereichen, Anwendungen, Infrastruktur, finanzieller Varianz und Public Cloud.

Cost Transparency Hero

Wann werden IT-Kennzahlen verwendet?

IT-Kennzahlen können ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie die nötige Aufmerksamkeit von IT-Entscheidungsträgern erhalten. Es ist wichtig, für verschiedene Zielgruppen und Aspekte der IT-Leistung eine regelmäßige Überprüfung der IT-Kennzahlen einzurichten. Dies hilft dem Team, relevante Erkenntnisse zu gewinnen und rechtzeitig geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Monatliche Überprüfungen durch Führungskräfte

CIOs profitieren unmittelbar von einem monatlichen Meeting mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitern, in dem die Unternehmensleistung besprochen wird. Mit diesem internen Update bleiben alle auf dem aktuellen Stand. Die Agenda kann einen Überblick darüber enthalten, was im Laufe des Monats in der IT-Abteilung passiert ist, welche Tendenzen verschiedene KPIs aufweisen und ob Korrekturmaßnahmen erforderlich sind oder nicht. Sie kann auch eine Zusammenfassung der Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Kosten oder die Auswirkungen auf den Ausgaben-Forecast enthalten. (Bei Apptio haben wir einen Best-Practice-Ansatz für dieses Meeting entwickelt: „IT Leadership TBM Review“ oder ITLTR.)

Vierteljährliche Geschäftsberichte

CIOs und Business Relationship Manager sollten vierteljährlich Besprechungen mit den Partnern der Geschäftsbereiche durchführen, die IT-Services nutzen. Dieses externe Gespräch fördert die gemeinsame Ausrichtung verschiedener Teams. Die Agenda könnte sich auf den Wertbeitrag konzentrieren, den die IT für die Geschäftsbereiche liefert, auf den Einfluss der Konsumentscheidungen der Geschäftsbereiche auf ihre IT-Kosten und auf die Bereiche, in denen IT-Investitionen angeglichen werden müssen, um sich an zukünftige Geschäftsprioritäten anzupassen. Diese Besprechungen sind von entscheidender Bedeutung, um die Transparenz zu bieten, die Vertrauen zu Partnern schafft und sie dazu ermutigt, die IT als bevorzugten Partner für Technologiedienste zu betrachten.

Jährlicher Planungsprozess

In der zweiten Hälfte jedes Geschäftsjahres führen die meisten Unternehmen einen strategischen Planungsprozess durch, um Ziele, Strategien, Taktiken und Investitionen für das Folgejahr zu ermitteln. IT-Kennzahlen sind für diesen Prozess von entscheidender Bedeutung, da sie IT-Entscheidungsträgern helfen, die Realisierung ihrer Pläne für das laufende Jahr zu beurteilen, und sie bieten eine Grundlage für die Planung von Anpassungen für das neue Jahr. Mit diesem Wissen können IT-Führungskräfte strategische Optionen abwägen und fundierte Investitionsentscheidungen mit Zuversicht treffen.

Welche IT-Kennzahlen und KPIs sollte ich im Auge behalten?

Es gibt Tausende von Kennzahlen, die Aufschluss über IT-Kosten, -Leistung und -Output geben. Aber mehr ist nicht immer besser. Tatsächlich kann mehr überwältigend und unproduktiv sein. Stattdessen sorgt ein Top-Down-Ansatz für die Entwicklung von Kennzahlen dafür, dass sich IT-Führungskräfte nur auf die Daten konzentrieren, die wichtige Geschäftsentscheidungen beeinflussen. Durch den Fokus auf das Wesentliche wird sichergestellt, dass IT-Teams besser in der Lage sind, die Auswirkungen auf bestimmte Ergebnisse zu verstehen und zu kommunizieren. Im Rahmen einer Befragung wurden CIOs von Apptio dazu aufgefordert, eine optimale Auswahl von Kennzahlen zur Führung der IT als Unternehmen zu priorisieren. Dabei ergaben sich die folgenden Kategorien:

Product Image Two Laptops

Grundlegende Finanzkennzahlen

Finanzkennzahlen helfen IT-Führungskräften dabei, die Ausgaben und Investitionen für Technologie zu steuern, und sind von entscheidender Bedeutung für die Steuerung des IT-Geschäfts. Diese Kennzahlen unterstützen die Steuerung der finanziellen Stabilität der Abteilung und können Stellschrauben für Kostensenkungen, eine bessere Ressourcenzuweisung und eine höhere Verantwortlichkeit aufzeigen.

Metric 1: IT Spend vs. Plan (for both OpEx & CapEx budgets)

IT Spend vs Planning Chart

This metric answers the questions:

  • Are you spending what you expected to spend?
  • Which areas of spend are over/under plan?

How to use it:

  • Detect and correct anomalies before they become crises
  • Drive a culture of accountability within your IT organization

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Looking at IT spend vs. plan is important for managing adherence to the budget throughout the year and addressing anomalies before they are no longer recoverable.

For example: Company A finds outside consultants are taking longer than expected to complete a project—consuming more budget than allocated. With this metric and a monthly review in place, the CIO and the IT Finance team are able to detect the variance and identify the cause, enabling them to address the issue before it gets out of hand. Furthermore, as this IT team looks forward in the year, they’re able to use this metric to analyze scenarios for delaying or reprioritizing other initiatives or projects to compensate and stay within the annual budget.

Metric 2: Application and Service Total Cost

App vs Service TCO Chart

This metric answers the questions:

  • Are you spending what you expected to spend?
  • Which areas of spend are over/under plan?

How to use it:

  • Detect and correct anomalies before they become crises
  • Drive a culture of accountability within your IT organization

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Looking at IT spend vs. plan is important for managing adherence to the budget throughout the year and addressing anomalies before they are no longer recoverable.

For example: Company A finds outside consultants are taking longer than expected to complete a project—consuming more budget than allocated. With this metric and a monthly review in place, the CIO and the IT Finance team are able to detect the variance and identify the cause, enabling them to address the issue before it gets out of hand. Furthermore, as this IT team looks forward in the year, they’re able to use this metric to analyze scenarios for delaying or reprioritizing other initiatives or projects to compensate and stay within the annual budget.

Metric 3: %IT Spend on Cloud

IT Spend on Cloud Chart

This metric answers the questions:

  • Are we meeting our cloud-first goals?
  • Is an increase in cloud spend matched with a cut in on-premises IT

How to use it:

  • Prioritize cloud migration
  • Validate quick migration wins to validate the business case for cloud-first strategy.

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Example:

Company A wants to validate its cloud-first strategy. It has a significant on-premises IT footprint. Its many legacy applications must be refactored, re-platformed, or re-purchased. IT operations are prioritizing and costing out the development work. Still, technology leaders must communicate cloud adoption success through financial metrics understandable to the C-suite and other business leaders.

By tracking %IT spend on cloud, technology leaders identify infrastructure and applications proving to be resistant to migration or retirement over time.

Kennzahlen für die Bereitstellung

Bereitstellungskennzahlen bewerten die Effektivität der Projektdurchführung und der kontinuierlichen Bereitstellung von Services für den Betrieb. Diese Kennzahlen können Zufriedenheitsumfragen, Budget- und Abschlussmessungen sowie Daten umfassen, die die Arbeits- und Ressourcenstrategien beeinflussen.

Metric 4: Product Lead Time

Product Lead Time Chart

This metric answers the questions:

  • How long does it take from an initial request to the delivery of a specific product or feature?

How to use it:

  • Predict delivered capabilities (cost-saving or revenue-producing)
  • Set and manage expectations for those who may be waiting for the proposed value to be delivered.

Cadence:

  • Program increments (PI)

Tip:

Organizations adopt Agile to increase speed to market, meet customer demand, and improve productivity, but adopting Agile alone does not deliver these outcomes. The methodology must be twinned with metrics to measure success. Agile metrics monitor productivity across the software development lifecycle, but product portfolios are ultimately judged for the time between the request for delivering a product and actual delivery. An IT strategic plan must include ongoing reviews of product lead times.

Metric 5: Business Value Delivered by Portfolio per Quarter

Business Value Delivered by Portfolio Chart

This metric answers the questions:

  • How accurate are our estimates of delivered value?
  • Which resources should we reallocate to provide better estimates?

How to use it:

  • Build trust between product managers and the business with accurate estimates of delivered value.
  • Identify & correct value slippage before it gets out of hand

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Tip:

Agile teams cannot meet business expectations with inaccurate estimates of delivered business value. Product managers require a trend-line of business value delivered by portfolio per quarter to improve estimation accuracy and flag resource constraints if business needs outstrip a team’s productive hours. Measuring and monitoring business value output enables product managers to meet delivery commitments. An IT strategic plan is at risk when leadership cannot review business value delivered by portfolio per quarter.

Kennzahlen für Innovation und Agilität

Kennzahlen für Innovation und Agilität konzentrieren sich auf die Priorisierung und Förderung von Investitionen zur Veränderung oder Transformation des Geschäfts. Die Daten hinter diesen Kennzahlen ermöglichen eine Portfolioansicht der IT-Kosten, Projektinvestitionen, die sich auf die Veränderung des Unternehmens konzentrieren, und Technologieinvestitionen in neue Funktionen wie die Cloud.

Metric 4: Product Lead Time

Product Lead Time Chart

This metric answers the questions:

  • How long does it take from an initial request to the delivery of a specific product or feature?

How to use it:

  • Predict delivered capabilities (cost-saving or revenue-producing)
  • Set and manage expectations for those who may be waiting for the proposed value to be delivered.

Cadence:

  • Program increments (PI)

Tip:

Organizations adopt Agile to increase speed to market, meet customer demand, and improve productivity, but adopting Agile alone does not deliver these outcomes. The methodology must be twinned with metrics to measure success. Agile metrics monitor productivity across the software development lifecycle, but product portfolios are ultimately judged for the time between the request for delivering a product and actual delivery. An IT strategic plan must include ongoing reviews of product lead times.

Metric 5: Business Value Delivered by Portfolio per Quarter

Business Value Delivered by Portfolio Chart

This metric answers the questions:

  • How accurate are our estimates of delivered value?
  • Which resources should we reallocate to provide better estimates?

How to use it:

  • Build trust between product managers and the business with accurate estimates of delivered value.
  • Identify & correct value slippage before it gets out of hand

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Tip:

Agile teams cannot meet business expectations with inaccurate estimates of delivered business value. Product managers require a trend-line of business value delivered by portfolio per quarter to improve estimation accuracy and flag resource constraints if business needs outstrip a team’s productive hours. Measuring and monitoring business value output enables product managers to meet delivery commitments. An IT strategic plan is at risk when leadership cannot review business value delivered by portfolio per quarter.

Kennzahlen für den Mehrwert

Kennzahlen für den Mehrwert helfen CIOs aufzuzeigen, wie Technologieinvestitionen die Geschäftsergebnisse beeinflussen (oder nicht). Diese Kennzahlen analysieren den Mehrwert, indem sie die Auswirkungen inkrementeller IT-Investitionen auf die Geschäftsmöglichkeiten, Geschäftsziele und den Umsatz verfolgen.

Metric 4: Product Lead Time

Product Lead Time Chart

This metric answers the questions:

  • How long does it take from an initial request to the delivery of a specific product or feature?

How to use it:

  • Predict delivered capabilities (cost-saving or revenue-producing)
  • Set and manage expectations for those who may be waiting for the proposed value to be delivered.

Cadence:

  • Program increments (PI)

Tip:

Organizations adopt Agile to increase speed to market, meet customer demand, and improve productivity, but adopting Agile alone does not deliver these outcomes. The methodology must be twinned with metrics to measure success. Agile metrics monitor productivity across the software development lifecycle, but product portfolios are ultimately judged for the time between the request for delivering a product and actual delivery. An IT strategic plan must include ongoing reviews of product lead times.

Metric 5: Business Value Delivered by Portfolio per Quarter

Business Value Delivered by Portfolio Chart

This metric answers the questions:

  • How accurate are our estimates of delivered value?
  • Which resources should we reallocate to provide better estimates?

How to use it:

  • Build trust between product managers and the business with accurate estimates of delivered value.
  • Identify & correct value slippage before it gets out of hand

Cadence:

  • Monthly + quarterly

Tip:

Agile teams cannot meet business expectations with inaccurate estimates of delivered business value. Product managers require a trend-line of business value delivered by portfolio per quarter to improve estimation accuracy and flag resource constraints if business needs outstrip a team’s productive hours. Measuring and monitoring business value output enables product managers to meet delivery commitments. An IT strategic plan is at risk when leadership cannot review business value delivered by portfolio per quarter.

Was sind die größten Herausforderungen bei IT-Kennzahlen?

Fehlerhafte Daten

„Meine Daten sind nicht bereit“ ist eine häufige Entschuldigung dafür, dass IT-Kennzahlen oder KPIs nicht genutzt werden. Gültigkeit, Integrität, Konsistenz, Relevanz zählen zu den Bedenken bei der Einrichtung von IT-Kennzahlen, die Analysen und Entscheidungen vorantreiben. Aber so wie die Kosten für schlechte Daten erschreckend sein können, können die Einsparungen und der Nutzen, die durch die bereits wenigen genauen Kennzahlen erzielt werden, ein Grund für den Einstieg sein.

Die Daten werden sich niemals im Vakuum verbessern. Genau wie Muskeln Training benötigen, um stark zu werden, müssen Daten verwendet werden, um sich zu verbessern. Warten Sie also nicht bis Ihre Daten perfekt sind. Verwenden Sie stattdessen Ihre Daten, damit sie perfekt werden.

Missverständliche Terminologie

IT-, Finanzabteilung und Geschäftsbereiche mit einer gemeinsamen Taxonomie von IT-Funktionen dazu zu bringen, nach dem gleichen Konzept vorzugehen, ist für die Erstellung von IT-Kennzahlen, die an die Geschäftsziele anknüpfen, von entscheidender Bedeutung. Eine der größten Herausforderungen von heute besteht darin, dass IT-Finanzkennzahlen häufig vom Hauptbuch zum CIO kommen. Um die Verantwortlichkeit zu steigern, ist es wichtig, dass das IT-Team in der Lage ist, Kostendaten in eine Sprache zu übersetzen, die sowohl die IT als auch die Geschäftsbereiche verstehen und nutzen können, um eine bessere Leistung zu erzielen. Idealerweise nutzt die IT diese Daten, um bessere Entscheidungen über Investitionen zu treffen und mit den Geschäftsbereichen zusammenzuarbeiten, um den Wertbeitrag effektiver zu kommunizieren.

Angst vor Transparenz

IT-Führungskräfte wissen oft, dass sie einige „Leichen im Keller“ haben – ineffiziente Bereiche, die eine bessere Steuerung erfordern –, die sie nur ungern ans Licht bringen möchten. Die Situation hat im Allgemeinen zwei Seiten. Erstens ist die Situation nicht so schlimm, wie sie denken. IT-Führungskräfte treffen jeden Tag vernünftige Entscheidungen auf der Basis spärlicher Daten. Zweitens gibt es Leichen in jedem IT-Keller. Schwächen zu erkennen und zu korrigieren ist gut für das Geschäft.

Verzögerungen der Analyse

Die Datenaktualität selbst kann eine wichtige Kennzahl sein. Wenn das IT-Team das Hauptbuch monatlich (oder häufiger) lädt und seine Kosten betrachtet, ist es viel wahrscheinlicher, dass der CIO Probleme erkennt, bevor sie eskalieren. Leider geschieht es häufig, dass Kennzahlen erst bewertet werden, wenn die Kontenabstimmung mit der Finanzabteilung stattfindet. Dann ist es bereits zu spät, schnell voranschreitende Probleme anzugehen.

In der heutigen Cloud-fähigen Welt ist dies ein wichtiges Thema. Cloud-Ausgaben können innerhalb weniger Tage aus dem Ruder laufen. Wenn Sie ein ganzes Quartal warten, bis die Finanzabteilung die Kosten abgleicht, sind Überraschungen sehr wahrscheinlich. CIOs fragen sich vielleicht: „Warum hat mir niemand gesagt, dass ich in diesem Quartal 10.000 $ für die Cloud eingeplant, aber am Ende 200.000 $ ausgegeben habe?“

Arbeits- und zeitintensiv

Es braucht Arbeit und Zeit, um gute Kennzahlen einzurichten, vor allem, wenn Sie keinen Zugriff auf Software haben, die speziell für die Berechnung genauer Kennzahlen über IT-Kosten und -Wertbeitrag entwickelt wurde. Da die meisten IT-Führungskräfte Schwierigkeiten haben, die richtigen IT-Kennzahlen mithilfe von allgemeinen Tools wie Tabellen, Finanzsystemen und Business-Intelligence-Systemen zu berechnen und zu melden, ist es ihrer Meinung nach kostspielig und zeitaufwändig, sie auch nur in eine annähernd korrekte Richtung zu bringen. Das Ergebnis ist oft ein brüchiges Modell, das nicht wendig genug ist, um mit Anforderungen nach neuen Analysen oder Änderungen im Unternehmen Schritt zu halten.

Apptio kann Ihnen helfen. Erfahren Sie mehr über unsere SaaS-basierten Analyse- und Datenanwendungen, mit denen IT-Führungskräfte ihre Technologieinvestitionen analysieren, optimieren, planen und vergleichen können.

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